LA PASIÓN DIARIA

Hola compañeros,  Mi nombre es Angel Leonardo Pedraza Silva, este blog es creado para compartir algo de historia y datos relevantes de la mayor empresa fabricante de bebidas embriagantes del país "CERVECERIA BAVARIA S.A." hoy Filial de AB-InBev". Soy Profesional de Administración de empresas; actualmente me desempeño como mercaderista en almacenes de cadena. Me encanta el proceso logístico. Este blog tiene datos colaborativos de mi compañera Diana Supelano quien fue aportante activa en el proceso de construcción del blog, toda vez que colabora con datos de alto impacto y sensibilidad social dado el tamaño corporativo de la empresa y su trascendencia a nivel país.

Otros de los fines ligado al sitio web es la práctica del usos de las TICS según el material aportado dentro del curso virtual de aprendiz digital del cual estoy haciendo parte activa en la plataforma SENASOFIAPLUS.

ESTUDIO O DEJO PARA MAS TARDE "PIXTON"

Publicación haciendo uso de la TIC para historieta de PIXTON, con el mas viejo y conocido dilema "Estudio o dejo para mas tarde".

Principalmente el ocio es el primer componente disector de nuestras labores. ¡¡¡¡¡Pequeña Reflexión!!!!!

estudio o mas tarde "historieta PIXTON"

MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

Participación en el mercado frente a la competencia

Día a día, Bavaria se prepara no sólo para aumentar su mercado, sino que siempre está planeando aumentar su participación ante la competencia, mejorando en muchos aspectos: capacitación de sus empleados, optimización de su distribución y desarrollo de programas más técnicos y agresivos en mercadeo y ventas, aumento en la calidad del servicio, concursos de excelencia en ventas y agresivos planes de presencia total en el punto de venta. Bavaria ha sabido mantener su posición de liderazgo a lo largo de los años.

A pesar de un fuerte ataque de la competencia al mercado, Bavaria respondió con campañas de publicidad, nuevas presentaciones y promociones al consumidor.

Bavaria y su vinculación en las actividades relacionadas con los proyectos de la comunidad colombiana

Bavaria, como una de las compañías más grandes del país, tiene una activa participación en los proyectos de la comunidad, como apoyar programas de protección al medio ambiente, proyectos de reforestación, asesoría a los cultivadores de cebada y compra de su producto. Es también el mayor patrocinador de actividades deportivas, dando su respaldo a la selección colombiana de fútbol y a otros 16 equipos profesionales de fútbol, baloncesto profesional, billar, y del deporte criollo nacional, el Tejo, así como también a eventos de la serie mundial de tenis ATP. Apoya las actividades culturales a través de la Fundación Mario Santo Domingo, hace aportaciones a la construcción de viviendas y escuelas y en general, colabora en las fiestas y ferias del país, como es el caso del famoso Carnaval de Barranquilla, Feria de Cali y Carnaval de Blancos y Negros, en Pasto.

Exportación

Se exporta a Estados Unidos, España, Francia, Inglaterra y Ecuador y las marcas son: Club Colombia, Aguila, Póker, Clausen, Club y Pony Malta. Las exportaciones en Bavaria no pesan debido a los volúmenes de venta que maneja dentro del país.

Marcas

Cerveza Aguila

Es la cerveza popular, del sabor y la alegría. Aguila es una de las cervezas más antiguas de Bavaria. Empezó a producirse en la Cervecería Barranquilla y Bolívar, atendiendo la demanda en esta región. Tradicional en la costa, desde que salió al mercado en 1913, este producto fue escalando paulatinamente en las preferencias del gusto popular.

A partir de 1969, cuando la Cervecería Barranquilla y Bavaria, S.A. se fusionaron, esta cerveza comenzó a ser distribuida a escala nacional en 1984. Ya en 1986, Aguila era líder de ventas en varias zonas del país. Cerveza Aguila, marca líder de las cervezas populares, tiene una larga trayectoria como patrocinadora de eventos regionales y nacionales. Ferias y fiestas municipales departamentales, el Carnaval de Barranquilla y las fiestas novembrinas han sido el escenario propicio para promocionar esta cerveza.

En 1994, bajo el lema de "La número 1", Aguila se convirtió en la patrocinadora oficial de la Selección Colombiana de Fútbol. Igualmente apoya a más de 35 equipos de fútbol profesional y aficionado y otros deportes como béisbol, boxeo, voley playa y fútbol playa.

Cerveza Costeña

Cerveza Costeña es una cerveza tradicional de Bavaria. Durante los años 60 llegó a ser la primera marca de distribución nacional con una gran acogida entre los conocedores de cerveza, asociando su nombre a eventos de carácter regional y nacional, convirtiéndose rápidamente en la marca más popular de su época.

Poco a poco, su distribución se fue limitando a la zona de Boyacá, la de más alto consumo per capita de cerveza, donde mantuvo su venta en los últimos años. En 1994, teniendo en cuenta la entrada de la competencia al mercado, Bavaria decidió relanzar un producto ganador como cerveza Costeña, con un nuevo envase de 355 cc, nueva etiqueta en papel de aluminio, renovada imagen y nuevo posicionamiento.

Costeña es una cerveza de tipo popular, más seca que Aguila, refrescante, con mucho cuerpo y sabor único. Estas características, junto con su presentación en botella de 355 cc., y su etiqueta en papel de aluminio, la colocan a la altura de las mejores cervezas del mundo.

Cerveza costeña es la cerveza que patrocina eventos musicales de alto impacto a escala regional y nacional, como el Festival de Luces de Villa Leyva, el Aguinaldo Boyacense, los festivales del Despecho, etc. A escala deportiva, es la patrocinadora oficial del billar en Colombia.

Cerveza Póker

Cerveza Póker es la cerveza líder en el occidente del país, el eje cafetalero y la zona del río Magdalena. Se caracteriza por ser una cerveza popular y regional. Para promocionarle en 1992, se lanzó una campaña que hacía énfasis en la amistad: "Por los amigos".

Finalmente, se diseñó una nueva estrategia de publicidad, que mantiene el sentido de la anterior, pero al que se le agrega el orgullo que las personas sienten por su región, con el objetivo de fortalecer el liderazgo en las zonas donde este producto presenta su mayor consumo. El título de la campaña es "Por mi tierra, por mis amigos".

Póker es suave, en el proceso de elaboración se incluye cierta porción de azúcar, lo cual la hace una cerveza con un sabor diferente, menos amarga que las demás. Patrocina eventos regionales y nacionales.

Cerveza Club Colombia

Esta cerveza nació a finales de los años cincuenta, con el nombre de Club 60. Desde el principio fue considerada como una cerveza premium extra seca y por ello mismo, pudo competir con éxito en el mercado exterior. Este hecho incidió en su cambio de nombre por el de Club Colombia, para ser identificada con su país de origen. Además es reconocida como una bebida para personas exigentes, gente de buen gusto, que respira éxito, gente que disfruta al máximo de las cosas buenas de la vida. Se disfruta en lugares perfectos, cálidos y acogedores, cargados de buen gusto.

Cerveza Club Colombia está apoyada en el mejor, más exclusivo y más elegante material promocional y su publicidad selecta y con clase llega los mejores establecimientos del país. Asimismo, Club Colombia ha patrocinado eventos de clase mundial como el concierto de Pavarotti, los Festivales Internacionales de Teatro y es la patrocinadora oficial del tenis de Colombia, de los torneos Cerveza Club Colombia Open (Tennis World Series) y Torneo Callenger ATO Tour.

Cerveza Light

En el mercado colombiano no hay cervezas ligeras (Light). El potencial para una cerveza de este tipo en Colombia es limitado, ya que su mercado potencial estaría alrededor de un 2% del mercado cervecero nacional.

Envases

La principal referencia que se comercializa en Colombia es en vidrio retornable, sin embargo, también se producen cervezas en lata y en presentaciones no retornables con tapa de corcholata y "twist off".

En el mercado colombiano no hay envases PET para cerveza. Las presentaciones en lata tienen una baja participación en el mercado, aunque en los últimos años han tenido alto crecimiento en ventas y la presentación no retornable aumenta muy poco, debido a la diferencia de precio al consumidor contra la cerveza en envase retornable.

En Colombia hay varios empaques: en cajas de 42 y 30 unidades y canastillas de 24, 12 y 6 unidades, tanto para botellas, como para latas. El empaque de mayor venta es el de 30 unidades.

Mercado

En Colombia, la gran mayoría de los consumidores acostumbran a tomar cerveza fría, sin embargo, aún se mantiene la costumbre en algunas regiones, como en la Andina, de consumirla a temperatura ambiente.

La cerveza se mercadea en enfriadores de vidrio frontal. En los últimos años, los enfriadores de este tipo se están imponiendo en el mercado colombiano, pues cumplen varias funciones: exhibición, enfriamiento, autoservicio por parte de los consumidores y también como material publicitario en el punto de venta. SE cuenta con dispensadores en los restaurantes y enfriadores en las tiendas para poder ofrecer al mercado cerveza a temperatura ideal.

En cuanto a las marcas, Bavaria no vende marcas importadas, pero en el mercado sí hay importación de cervezas extranjeras, aunque éstas sólo representan un 2% del mercado cervecero. La mayoría de cervezas importadas vienen en lata y se venden principalmente a través de distribuidores locales en puntos de venta como supermercados y restaurantes.

Con respecto a los refrescos, el interés nuestro está en ampliar su distribución, combinándola con programas más agresivos de mercadeo. En Colombia, el mercado de refrescos está dominado por las bebidas de cola. Las bebidas dietéticas tienen una baja participación y tienden a desarrollarse a largo plazo.

FORTALEZAS EMPRESARIALES.

• Refuerzo del programa de gestión del desempeño para los niveles directivos y profesionales, y estensión de este programa a todo el personal operativo
  
• Establecimiento de las metas interfuncionales de las diferentes areas de la compañia, con el fin de mejorar entre ellas la colaboracion y el trabajo en equipo
• Evaluación de las competencias para cargos directivos y profesionales de las áreas de ventas, distribución y técnica, y creación de los programas de desarollo para el mejoramiento de habilidades y competencias en esas posiciones.
• Definición de los parámetros para el otrogamiento del incentivo de corto plazo e iniciación del correspondiente plan de comunicaciones
• Realización de los ajustes d ela remuneración de los empleados, con base en la evaluación de su desempeño individual y en las condiciones del mercado laboral.
• Refuerzo del programa de entrenamiento directivo para estimular el mejoramiento de la gestión del desempeño y la motivación y el apoyo a los empleados
• Aumento del índice de satisfacción de los trabajadores frente al clima laboral y las iniciativas desarrolladas por la compañia

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

RENOVACIÓN DEL PORTAFOLIO DE MARCAS

1. Relanzamiento, en junio del 2009, de la marca Cola & Pola e introducción de su nueva presentación en envase pet de 1.500 cm3.
2. Lanzamiento de Águila y Águila Light en sus nuevas presentaciones de botellas no retornables de 200 cm3, para estimular su consumo como acompañante de comidas y en el hogar.
3. Ejecución de las campañas “Miércoles de fútbol Águila”, “Jueves Águila” y de la promoción “Las rondas del medio millón Águila”, orientadas a crear nuevas ocasiones de consumo e incrementar la frecuencia del mismo.
4. Patrocinio con la marca Águila de importantes fiestas folclóricas y culturales, como el Carnaval de Barranquilla y el Festival de la Leyenda Vallenata en Valledupar.
5. Continuación de la campaña “Águila Light con comidas”, con el fin de crear nuevas ocasiones de consumo de cerveza e incrementar el volumen de ventas en los segmentos hogares y femenino.
6. Presentación de la promoción “105 años de Pilsen”, cuyo objetivo fue incrementar el volumen de ventas entregando premios (recompensas) a las comunidades, a través de la recuperación de parques y la dotación de salones comunales.
7. Patrocinio con Club Colombia del Torneo Masters de Golf.
8. Patrocinio con Pony Malta del Campeonato Nacional de Bicicross.

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN.

1. Realización de una extensa encuesta sobre las necesidades de los clientes, con el fin de enfocar esfuerzos en el mejoramiento del servicio y la satisfacción de los clientes.
2. Ejecución exitosa, luego de numerosas pruebas, del nuevo modelo de servicio de ventas, basada en una redefinición de funciones y actividades, para obtener una mejor percepción entre los clientes del servicio y asegurar el cumplimiento de los indicadores clave del desempeño de ventas.
3. Aumento de la cobertura de la preventa hasta alcanzar al 68% de los clientes base, lo cual permitirá mejorar indicadores como cobertura, distribución numérica y ejecución en el punto de venta.

PARTICIPACIÓN EN EL VALOR TOTAL DEL MERCADO DE BEBIDAS AUMENTADA.

1. Alcance de eventos y apalancamiento para atraer mas consumidores.
2. Oportunidades de consumo logradas en forma controlada.
3. Disciplina de cumplimiento de precios mejorada y márgenes de detallistas reducidos.

TRANSICIÓN DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN FINALIZADA.

1. Preventa expandida hasta alcanzar el 70% de las ventas totales.
2. Abastecimientos complementarios desarrollados y optimizados mejoras en servicios a detallistas logradas y monitoreadas.
3. Clientes convertidos en embajadores de marcas

MATRIZ DOFA

Oportunidades

Crecimiento de la población infantil.
Participación activa de las marcas en actividades relacionadas con el consumo de estas bebidas. Por ejemplo en actividades dirigidas al consumidor joven.
Diversificación de la economía generando ingresos durante el año.
Disposiciones, practicas y eventos gubernamentales asociadas al consumo de este tipo de bebidas.


Amenazas

Presencia de grupos al margen de la ley los cuáles dificultan la distribución del producto.
Incremento en el consumo de bebidas de más bajo costo.
Agotamiento de los recursos económicos por inestabilidad laboral de la población.
Entrada de nuevas bebidas y refrescos al país.
Diversificación de productos y aumento de nuevas presentaciones en las bebidas y refrescos.
Reorganización territorial en las diferentes capitales y municipios, implementando nuevas obras civiles, cerramiento, desplazamiento de establecimientos y cierre de vías de acceso.
Políticas que aprueben una mayor facilidad de la incursión de productos importados.
Incursión de empresas con tecnologías y UEN's similares.


Debilidades

Las promociones y actividades diseñadas para realizarse a nivel nacional aplican únicamente a un consumidor joven.
Infraestructura deterioriada de la imagen en la realización de eventos (Dumies, Vallas, inmobiliario, tarimas, etc)
A diferencia de Coca-Cola para Pony Malta se han implementado programas de distribución que afectan los ingresos de los contratistas.
Agotados de productos ya que la capacidad instalada en algunas épocas del año no alcanza para suplir la demanda nacional.


Fortalezas

Posicionamiento y trayectoria como bebida nacional los cuáles han conllevando al reconocimiento por los consumidores.
Grupo de distribuidores con más experiencia y años de trabajo en la compañía.
Mayor cubrimiento del mercado.
Gran respaldo económico de la compañía en la asignación de presupuestos robustos para la negociación con clientes y la participación en actividades y eventos a nivel nacional.
Modificación de la imagen de la marca generando novedad y modernidad.
Mejor tecnología de punta para llevar a cabo el proceso del producto.
El ingreso de los Desarrolladores de Marca que personaliza el interés de la compañía para con sus detallista como socios estratégicos.
Equipo comprometido y con experiencia a nivel nacional.

PROCESO PRODUCTIVO

Etapas de elaboración.

• Mezcla de grano. Esta etapa consiste en la mezcla en seco de los diversos granos malteados o no que intervienen en la receta. La proporción de los constituyentes define el perfil del grano, el color y la transparencia de la cerveza.
• Inicio de maceración. Se tira el grano al agua a una temperatura de 67ºC.
• Maceración. Es necesario someter la mezcla anterior a una serie de operaciones destinadas a activar diversas enzimas que reducen las cadenas largas de azúcares en otras más simples y fermentables. Principalmente, se trata de hacer pasar la mezcla por diversas etapas más o menos largas de temperatura, cada etapa siendo óptima para enzimas diferentes.
• Final de maceración. Cuando el elaborador considera que la mezcla contiene todos los elementos necesarios para su receta, detiene todas las operaciones químicas llevando dicha mezcla a la temperatura de 82ºC, lo que destruye todas las enzimas.
• Filtrado. Es preciso retirar el grano de la mezcla. Esto se hace por filtraje. El resultado es de una banda el mosto, un líquido que contiene todo aquello que el elaborador ha extraído del grano y que se encuentra disuelto en agua, y de otra banda el grano sobrante que normalmente se utiliza para alimentar a los animales.
• Cocción y adiciones de lúpulo. El elaborador somete el mosto a una cocción de entre un cuarto de hora y dos horas. Esta cocción sirve principalmente para destruir todos los microorganismos que hayan podido introducirse en el mosto. Tiene también otras funciones técnicas como ahora el control del pH del mosto, etcétera. Durante esta etapa se introducen los lúpulos. Los que aportan principalmente amargor se añaden al principio mientras que los aromáticos entran al final de la etapa, ya que sus principios son volátiles. Acabada esta operación, se procede a retirar los restos de lúpulo. En este momento, el mosto es un caldo de cultivo que podría infectarse rápidamente.
• Refrigeración. Al no poderse inocular la levadura a temperaturas más altas que 35ºC, y para evitar que cualquier otro microorganismo entre en el mosto, se enfría lo más rápidamente posible.
• Inoculación de la levadura. El elaborador introduce el cultivo de la levadura que él mismo ha desarrollado o que ha obtenido en un banco de levadura.
• Fermentación. La levadura primero se reproduce muy activamente consumiendo el oxígeno contenido en el mosto. Es la etapa espectacular en la que se puede ver una gran cantidad de espuma y un importante burbujeo. Cuando se acaba el oxígeno, la levadura empieza a consumir el azúcar y lo transforma en alcohol y anhídrido carbónico. Estas etapas pueden durar entre una y tres semanas. Al final de este tiempo las cervezas Lager (de baja fermentación) industriales son filtradas, pasteurizadas, envasadas con un añadido de CO₂ y distribuidas.
  • Segundas fermentaciones. Las cervezas más artesanas son envasadas con adiciones de azúcar (o de mosto) y de levadura fresca. Esto provoca una segunda fermentación en la botella, responsable de la efervescencia de la cerveza.
• Maduración. Normalmente, las mejores cervezas reciben un tiempo prudencial de maduración en ambientes controlados para favorecer la segunda fermentación y el desarrollo adecuado de gustos y aromas. El tiempo de maduración puede ir de dos semanas a tres meses. Algunos tipos de cerveza ya hechos para ser madurados durante mucho tiempo pueden ser sometidos a maduraciones de hasta tres años.

ANALISIS FINANCIERO "HORIZONTAL"

Análisis Horizontal 2004 -2003

Análisis Horizontal 2009 -2008

ANALISIS FINANCIERO "VERTICAL"

Análisis Vertical 2004 -2003

Análisis Vertical 2009- 2008

INDICADORES FINANCIEROS

ESTADOS FINANCIEROS BAVARIA

Independientemente de los comentarios efectuados en los documentos leídos sobre Bavaria, acorde a la información financiera y lo aprendido en clase podemos concluir:

Las Ventas siempre han tendido al alza, comparando un periodo con otro. Por ejemplo en el 2004, comparadas con el año 2005, hay un incremento del 13.20%, las del segundo semestre del 2008 comparadas con el primer semestre aumentaron en un 11.37% y las del primer semestre de 2009 en comparación con el primer trimestre de 2009 crecieron en un 11.37%.

El costo de ventas desde 2004 siempre se ha comportado en forma proporcional a las ventas oscilando entre 32 y 35% de las ventas aproximadamente y en el 2003 el costo de ventas era bastante alto representaba el 40.3% de las ventas.

En cambio los gastos de administración y ventas si han tendido al alza con el siguiente comportamiento: 2003 30.38% sobre ventas, 2004 31.73% sobre ventas, 2008 sem1 44.95% sobre ventas, 2008 sem2 39.88% sobre ventas, 2009 sem1 42.30%.

En los años 2003 y 2004, ocurrió un fenómeno que sin lugar a dudas la administración no le dio importancia y es que hubo revalorización del peso y entonces aquellas inversiones hechas en dólares ocasionaron una perdida por diferencia en cambio muy alta llegando a representar los gastos no operacionales el en 2003 19.45% sobre las ventas y en el año 2004 27.99% de las ventas, lo que condujo a una reducción sustancial en las utilidades del 2003 y una perdida en el año 2004.

Algo que también refleja la poca rentabilidad en dichos años es el rendimiento del patrimonio y el rendimiento del activo total que estuvieron por debajo de 0%. Es decir que los socios no rentaron nada debido a las pérdidas por la revaluación.

En cambio en los posteriores años 2008, 2009 si se ha presentado rentabilidad sobre el patrimonio y sobre el activo total específicamente: rentabilidad sobre el patrimonio año (2008-sem1) 5.04%, año (2008 sem2) 8.68%, año 2009 (sem1) 8.93%; rentabilidad sobre el activo total año (2008-sem1) 2.39%, año (2008 sem2) 4.46%, año 2009 (sem1) 4.66%.

Debo aclarar que en el año 2004 las cifras eran bastante buenas, excepto la crisis de la revaluación, porque relativamente había liquidez, en el año 2008 si vemos una razón corriente muy baja en el año 2008 sem1 0.98, en el año 2008 sem2 0.87 y en el año 2008 sem1 1.26 que ya es un alivio para la empresa porque se tiene con que responder a los acreedores en el corto plazo.

TRASCENDENCIA NACIONAL

CERVECERÍA BAVARIA


Bavaria S.A. es la mayor cervecería de Colombia, y una de las más influyentes de América Latina y la décima del mundo. Fue fundada el 4 de abril de 1889 por el alemán Leo S. Kopp con el nombre Sociedad Kopp's Deutsche Brauerei. En 1910 se lanzó la cerveza La Pola. En 1930 el Consorcio de Cervecerías Bavaria surgió de la fusión de la Kopp's Deutsche Brauerei y algunas cervecerías regionales, y cambiaría su nombre a Bavaria S.A. en 1959.
Bavaria S.A. se fusionó con la Cervecería Águila, de Barranquilla, en 1967, y compraría a la Cervecería Unión (Cervunión), de Medellín, en 1972. Con la fusión de Cervecería Águila, la familia Santodomingo de Barranquilla pasó a ser la principal accionista de la nueva empresa cuya propiedad, por ese tiempo, se encontraba altamente dispersa. La utilización de la liquidez de Bavaria para iniciar proyectos en diferentes sectores de bebidas le valió fuertes críticas a la familia Santo Domingo de parte de los accionistas minoritarios y de la opinión pública, quien se sintió defraudada con la adquisición de Bavaria por el grupo barranquillero.
La compañía colocaría sus acciones en la hoy Bolsa de Valores de Colombia en 1981.
Desde 1994, Bavaria S.A. empezó a producir refrescos de fruta y agua embotellada. Dos años después se crearía el Grupo Empresarial Bavaria, que iniciaría su expansión en 2000 con la compra de su rival Cervecería Leona, y la adquisición de la Cervecería Nacional de Panamá en 2001, Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston y la Cervecería Andina de Ecuador en 2002.
Entre 1997 y 2002 se constituyó Valores Bavaria, hoy Valorem, separado de la compañía cervecera y destinado a la administración de las empresas del Grupo Santo Domingo distintas de las relacionadas con el negocio de las bebidas, entre las cuales se encontraban Caracol Televisión y Avianca, entre otras empresas del sector aeronáutico, metales, químico y forestal.
El industrial Julio Mario Santo Domingo fue su principal accionista hasta el 19 de julio de 2005, cuando Bavaria se fusionó con SABMiller. Dos días después de la fusión, SABMiller anunció que retiraría a Bavaria S.A. de la Bolsa de Valores de Colombia.

Karl Lippert, quien se venía desempeñando como director de distribución y ventas de SABMiller Europa, con sede en Budapest, reemplazó a Ricardo Obregón Trujillo como presidente de Bavaria a partir del 1 de febrero de 2006.
El 7 de agosto del 2008, Bavaria, S. A. anuncia la venta de su negocio de aguas a Coca Cola de Chile S. A. (TCCC) e Industria Nacional de Gaseosas S. A. (Coca-Cola FEMSA), por un valor en efectivo de 92 millones de dólares. Esta venta incluye la marca Brisa, los activos productivos y los inventarios relacionados con el negocio de aguas, propiedad de Bavaria y Cervecería Unión. Sin embargo, la venta excluye cualquier bien inmueble, así como la operación de Brisa en Panamá. Karl Lippert, comentó: “La venta del negocio de aguas le permitirá a Bavaria enfocarse en su fortaleza central, la elaboración y distribución de cervezas y maltas”.

En abril de 2009 cumplió 120 años de labor continua y siendo líder en el segmento de cervezas.

LA COMPRA DE BAVARIA POR SAB Miller

“Es triste que una de las principales y más tradicionales acciones del mercado colombiano, con el patrimonio más grande de las empresas privadas nacionales, se retire de la Bolsa de Valores”. Esta declaración del economista Juan Pablo Córdoba Garcés, presidente de la Bolsa de Valores de Colombia, publicada el domingo 24 en el diario El Espectador, se contradice con afirmaciones de diversos representantes del gobierno, según los cuales la compra de Bavaria demuestra que “Colombia se está convirtiendo en un mercado atractivo” para el capital extranjero.

En el plano social y laboral, la operación financiera, la mayor en la historia del país, fue netamente negativa. La compra estuvo precedida de una ofensiva antisindical de la dirección de la empresa dirigida por Andrés Obregón, y del cierre de fuentes de trabajo. Esa ofensiva fue favorecida, como alertábamos en un artículo reciente de Rel-UITA, por la errática y absurda política que adoptó el sindicato de la firma, Sinaltrabavaria, a partir de 1996. Al asumir la dirección de la compañía, los liderados por Obregón se vanagloriaron de haber llevado a cabo anteriormente políticas de exterminio sindical en otras empresas del grupo Bavaria, como Sofasa –productora de vehículos Renault–, la aérea Avianca y Conalvidrios.
Por otra parte, este negocio no tendrá impacto alguno en la generación de empleo ni en el crecimiento económico del país, ya que se trató apenas de una operación pautada por los cálculos fríos del mundo financiero. Antes de su venta, en los últimos cuatro años Bavaria había procedido a una “reorganización administrativa y técnica” traducida por el cierre de 11 cervecerías y 2 malterías. La empresa condujo entonces una implacable persecución sindical e impuso el “retiro voluntario” de miles de trabajadoras y trabajadores, cuando no el despido colectivo liso y llano de otros, con la anuencia solapada de funcionarios del Ministerio de la Protección Social. Cuando las condiciones estaban dadas y Sinaltrabavaria reducida a su mínima expresión, logró que se suscribiera un pacto colectivo denigrante para los trabajadores y en violación abierta de la legislación nacional y de los convenios vigentes en la Organización Internacional del Trabajo (OIT). La empresa interpuso igualmente ante el Tribunal Superior del Distrito Judicial de Bogotá una solicitud de liquidación del sindicato, argumentando que afectaba sus intereses y los de sus accionistas. Ese proceso, al igual que el despido de 5.600 trabajadores convencionados, se está desarrollando actualmente.

La nómina de Bavaria se ha reducido a tan sólo 1.500 personas, 60 por ciento de las cuales son tercerizadas, con contratos a término de 3 o 5 meses. La empresa favoreció que antiguos integrantes de su nómina se organizaran en cooperativas a las cuales les contrataba actividades que antes ejercían trabajadores convencionados y sindicalizados.

Hoy, los empleados de la firma, si pretenden conservar su precaria fuente de trabajo deben probar que no tienen relación con sindicalistas de otras compañías, delatar a sus compañeros que exhiban una actitud “desleal” hacia la empresa o de “desgano” en el trabajo, ser “disciplinados” y obsecuentes hacia el personal de dirección y por supuesto no hacer intento alguno de reorganizar el sindicato. De todas maneras, SAB Miller deberá enfrentar más de 1.600 procesos por demandas laborales producto de la reacción de los trabajadores en la defensa individual de sus intereses.

A este desastre social se suma el hecho de que SAB Miller, que dispuso que el manejo financiero de Bavaria se realice desde Londres, está en entera libertad de sacar su capital cuando le dé la gana, como cualquier multinacional.

Los sindicatos y los trabajadores de SAB Miller en otros países deberán, en coordinación con UITA Internacional, asumir una ofensiva política y gremial para proteger los derechos fundamentales derivados de los convenios de la OIT, en Colombia y en otras naciones latinoamericanas donde el Grupo Santo Domingo tenía intereses. La misión de la OIT que llegará próximamente a Colombia tendrá a su vez mucho para examinar.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SECTOR CERVECERO EN COLOMBIA

CARACTERISTICAS DEL SECTOR CERVECERO EN COLOMBIA

La producción de cerveza está dominada hoy en día por el grupo Bavaria que concentra 96% de la producción nacional y gobierna las 7 plantas existentes, tiene su propia empresa productoras de malta (Malterías Tropical S.A.), su propia fábrica productora de envases de aluminio (Colenvases, empresa vendida en 1998 a la multinacional Crown), estuvo integrada con la fabricación de envases de vidrio (Conalvidrios vendida en enero del 2000 a Peldar S.A.), posee una firma productora de cajas plásticas llamada Cajas Plásticas S.A., (en 2002 cambió su razón social por el de Vapsa, y hoy se encuentra en liquidación), tiene su propia planta que suministra las tapas corona; los excedentes y subproductos de cebada y la malta sirven para la producción de alimentos concentrados para animales en Finca S.A. Tiene además su propia empresa encargada de la producción de etiquetas y carteles: Impresora del sur; posee medios de difusión propios que se encargan de hacer publicidad a sus productos por radio (Caracol Radio), por televisión (Caracol TV), y por medios escritos la revista Cromos y el semanario El Espectador y el diario El Caribe, asimismo dispone de sus propias empresas que se encargan de prestarles servicios temporales de empleo como Serdan S.A. y de servicios de vigilancia, Vise Ltda. Igualmente domina 96% del mercado ecuatoriano de la cerveza, 78% del mercado panameño de este mismo producto y 100% del mercado peruano. El grupo Ardila Lulle concentra cerca de 60% de la producción y venta de bebidas gaseosas, posee 30 de las 60 plantas existentes en el país, es propietario del ingenio del Cauca para la producción de azúcar, tiene una importante participación en Peldar, (envases de vidrio);1 en la década de los noventa incursionó en la producción de la cerveza y abrió una moderna planta en Tocancipá a una hora de Bogotá, desde donde se atiende la meseta cundiboyasense, en donde se concentra el mayor núcleo consumidor de cervezas en Colombia integrado por los campesinos de los departamentos de Cundinamarca y Boyacá y la mayor concentración urbana de América del Sur, esto le permitió morder 12% del mercado; (una porción significativa de la propiedad de la Cervecería Leona fue adquirida a mediados del 2000 por el Grupo Bavaria S.A. y hoy en día bajo su control), posee sus propias plantas para la producción de troqueles y envases de plástico, y estimula con publicidad, el consumo de sus productos con la cadena de emisoras de radio RCN y recientemente con su propio canal de televisión. La producción de azúcar en Colombia se hace en cuatro ingenios, dos de ellos son propiedad del grupo Ardila Lulle, el grupo Grasco controla 50% de la producción de aceites y grasas vegetales, dos firmas: Purina y Finca S.A., ésta última del grupo Bavaria, propiedad de la familia Santo Domingo concentran 50% de la producción de alimentos concentrados para animales, dos empresas del Grupo empresarial antioqueño, 50% del café molido.

El mercado de la cerveza en Colombia no ha sido ajeno a este proceso, ha estado controlado durante mucho tiempo por el Grupo Bavaria.

Aunque en el comienzo de los años 90, la Organización Ardila entró a competir
con Cervecería Leona, esta firma no ha logró morder más de 10% del mercado
a Bavaria. Hoy la industria está enfrentada a la recesión, la baja en el consumo
y, en el caso de Leona, a un exceso de deuda que en 1998 consumió 40% de sus ventas totales (teniendo en cuenta el volumen de los gastos financieros como proporción de las ventas). El grupo Bavaria luego de adquirir el control
de las cervecerías Leona, Nacional de Panamá, Compañía de Cervezas Nacionales del Ecuador, Backus & Johnston del Perú, debe enfrentar la amortización cubrimiento de los abultados pasivos más los intereses que exigieron estas inversiones. Aunque, el presidente de Bavaria de ese entonces
Andrés Obregón, afirmó que el mercado de estos países "es un mercado maduro, con un crecimiento vegetativo", es un hecho que en el caso Colombiano, el consumo de cerveza ha disminuido en los últimos años de 48,6
litros por habitante en 1995, a 40,7 en 19988 y se situó en 33.1 en 2002.
En mayo del 2000, estos dos grupos decidieron deponer sus armas y establecer una alianza que les permitiría aplicar sus fortalezas y controlar
prácticamente la totalidad del mercado cervecero colombiano. Bavaria adquirió
44.15% de las acciones de Leona, negoció que alcanzó entre US $250 y US
$300 millones de dólares y a finales del año 2000, consiguió el control de
Leona mediante la compra de un 8% adicional en una operación cuyo costo se
ignoró por el público.
La Organización Ardila Lülle se benefició de esta alianza en la medida en
que pudo atender los requerimientos de recursos en los otros sectores en
donde tiene inversiones como la televisión, radio y la industria; además ocupó parte de la capacidad de la planta que hasta el momento estaba subutilizada y
adquirir la malta en el mercado nacional a precios competitivamente mejores
que los conseguidos internacionalmente. En cuanto al Grupo Bavaria, entró a
controlar y operar una de las cervecerías más modernas de América y evitó la
eventual entrada de competidores extranjeros al mercado de la cerveza en
Colombia, aprovechando la situación crítica por la que atravesaba su contraparte.

El sector cervecero genera más de 8.000 empleos directo y su sistema de ventas utiliza cerca de 2.000 distribuidores que atienden 450.000 puntos de venta.


Como conclusión final, se puede definir al sector cervecero como un“Mercado con Empresa Dominante”. Esto principalmente a la concentración que posee la empresa con el mayor poder de mercado, Bavaria S. A. Esta empresa desde la década de los 50’s ha logrado obtener una participación en las ventas superior al 50%, e inclusive a llegado a poseer hasta el 96% de este mercado. Además, con el poder monopolístico y sus economías de escala a logrado llevar sus competidores al cierre o a fusionarse con su compañía.




CONTRIBUCION DE BAVARIA AL PIB NACIONAL

Bavaria aporta el 2,89% del PIB industrial y el 45,92% del PIB del sector de bebidas, según Fedesarrollo según el presidente de la empresa, Karl Lippert, y la junta directiva, durante el presente año las prioridades de Bavaria son reactivar el crecimiento del volumen de ventas, aumentar la frecuencia del consumo de marcas, priorizar y concentrar los esfuerzos en proyectos esenciales, optimizar el manejo de los recursos financieros, fortalecer la ejecución en todos los procesos e intensificar la colaboración funcional y el trabajo en equipo. Agrega el ejecutivo que la importancia de Bavaria dentro de la economía nacional está en que por cada empleo directo genera 37,2 indirectos.
Por su lado, un estudio de Fedesarrollo indica que aporta el 2,89 por ciento del PIB industrial y su efecto multiplicador sobre la economía es del 2,8 por ciento, lo que significa que por cada peso generado por la empresa, se producen 2,8 pesos adicionales de valor agregado.Asimismo, emplea directamente unos 4.500 trabajadores. En cuanto a impuestos, la cervecera genera a la economía el 3,4 por ciento del total de los recaudados (1,8 billones de pesos); 75 por ciento de los generados en el sector de bebidas, 28 por ciento en industria y 24 por ciento de los generados en toda la economía.

Según la investigación, como porcentaje del PIB, Bavaria produce el 0,45 por ciento de Producto Interno Bruto. Esto es equiparable al aporte del sector de lácteos (0,41 por ciento) y es similar a la contribución al PIB de un departamento como el Magdalena (1,45) por ciento y mayor que el de Caquetá y Quindío con 0,48 y 0,84 por ciento, respectivamente.

Capítulo aparte es la contribución al empleo, pues los servicios y productos que demanda Bavaria provienen de sectores intensivos en trabajo. Por cada empleo generado directamente por la compañía, se generaron 37,2 por ciento plazas en la economía.

Eso significa que cerca del 1 por ciento de total de empleos en Colombia depende de la actividad de la empresa. El efecto total, de acuerdo con el estudio, es de 167.666 empleos.